4.8. Kosten und Finanzierung

Regionalentwicklung ist ohne Finanzmittel nicht zu realisieren. Jedoch kann bereits mit vergleichbar bescheidenen Mitteln einiges bewegt werden. Die finanzielle und wirtschaftliche Betrachtung und Durchführung der kooperativen Regionalentwicklung ist eine wichtige Aufgabe des Regionalmanagements.

Kosten- und Finanzierungsplan regelmäßig erstellen

Zu den Aufgaben der Prozessverantwortlichen gehört es, die voraussichtlichen Kosten für die Abwicklung des Vorhabens zu berechnen, zumindest jedoch abzuschätzen (Gesamtkostenplan).

Aufgrund der sowohl inhaltlichen als auch zeitlichen Offenheit des Kooperationsprozesses ist dies jedoch nur begrenzt möglich. Für eine gewisse Planungs- und Handlungssicherheit ist zumindest eine gewisse finanzielle Kontinuität und Perspektive notwendig.

Insbesondere über einen gewissen Zeitraum abgesicherte Personalmittel sind wichtig, damit die Koordinierungs- und Managementebene falls nötig für eine gewisse Zeit besetzt werden kann und personelle Wechsel oder Besetzungslücken infolge zeitlicher Finanzierungslücken vermieden werden können. Ein gewisser Finanzspielraum sollte bestehen, um auf unvorhersehbare Erfordernisse reagieren zu können. Daher sollte nicht zu knapp kalkuliert werden.

Um Finanzierungslücken aufzuzeigen, ist dieser Gesamtkostenplan dem Budgetrahmen gegenüberzustellen, der von Entscheidungsträgern bzw. in Aussicht stehenden Finanzmitteln vorgegeben ist.

Eine jährliche Haushaltsplanung ist nicht nur "notwendiges Übel", sondern "zwingt" auch zu einer zeitlichen und inhaltlichen Planung und Strukturierung des strategischen Vorgehens und der inhaltlichen Arbeit. Der Soll-Ist-Vergleich, d.h. die Gegenüberstellung von geplanten zu tatsächlich angefallenen Kosten, gibt einen Überblick über die Kostenentwicklung, hilft Ursachen für eventuelle Kostenüberschreitungen zu ermitteln und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Gleichzeitig dient der Rechenschaftsbericht auch als (kontinuierliches) Controllinginstrument aber auch Darstellungsmedium gegenüber Entscheidungsträgern. (-> Evaluation)

Kosten-Nutzen-Bilanzierung versuchen

Der Kooperationsnutzen läßt sich häufig kaum ermitteln und bewegt sich vielfach im immateriellen, schwer zu quantifizierenden Bereich. Dennoch empfiehlt es sich, die Vorteile kooperativen Handelns zu quantifizieren, indem den Kooperationskosten Kooperationseinnahmen (eingeworbene Fördermittel sowie im Zusammenhang mit der Kooperation getätigte Investitionen) gegenüber gestellt werden.

Dadurch ist es möglich, eine bessere Transparenz über die jeweilige Erwartungshaltung herzustellen und die unterschiedlichen Nutzendimensionen einer Kooperation zu verdeutlichen. Dabei muß deutlich gemacht werden, dass neben dem als besonders wichtig erachteten monetären Kooperationsnutzen auch andere finanzielle Effekte (wie Kosteneinsparungen und Kostenoptimierung) sowie immaterielle Kooperationseffekte für die kommunale und regionale Entwicklung eintreten können.

• Informations- und Wissensvorsprünge,
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades,
• Aufbau von Kontakten und Netzwerken,
• Lobbyismus,
• Ingangsetzen von regionaler Eigeninitiative,
• Effizienzsteigerung der Aufgabenerledigung etc.

Dieser immaterielle Kooperationsnutzen hat in der Ergebnisbilanzierung der unmittelbar beteiligten Personen einen hohen Stellenwert.

Finanzbedarf nach Kostenarten

Ergebnisrelevant ist nicht nur das zur Verfügung stehende Gesamtbudget, sondern auch die jeweiligen Kostengruppen:

• Personalkosten
  für Gehälter für Festeinstellungen oder Zeitverträge bzw. für Honorare. Die Höhe der in die Kostenkalkulation einzustellenden Personalkosten hängt zum einen davon ab, in welchem Umfang anfallende Kooperationsaufgaben durch die Kooperationspartner selbst im Rahmen ihrer Tätigkeit bzw. ehrenamtlich wahrgenommen werden, zum anderen von der Anzahl der für die Kooperation zusätzlich benötigten Stellen, deren Dotierung und Laufzeit. (-> Regionale Entwicklungsagentur)
  Personalkosten können in gewissem Umfang durch die Einbindung und Nutzung des Kooperationsnetzwerkes kompensiert werden. Die Betätigung in einem Netzwerk darf jedoch nicht zum reinen Selbstzweck werden. Das Engagement muß einen klaren Mehrwert erbringen. Sonst besteht die Gefahr, ohnehin knappe Kapazitäten zu vergeuden.
  
  
• Sachkosten
  werden für die Bereitstellung, die (technische) (Erst-)Ausstattung und Unterhaltung der Koordinationsstelle, für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit, für Veranstaltungen (inkl. Bewirtung), für Pkw- bzw. Reisekosten und für Weiterbildung und Qualifizierung benötigt.
  
  
• Planungskosten
  entstehen im Zusammenhang mit der Erarbeitung regionaler Leitbilder und Konzepte (Regionales Entwicklungskonzept o.a.), begleitender oder vorbereitender Studien und Gutachten, Machbarkeitsstudien etc.
  
  
• Projektkosten/ investive Kosten,
  die im Zusammenhang mit der Planung und Realisierung von Teilprojekten, Standorten oder Einzelaktionen anfallen. Projekt- und Handlungsorientierung erfordern (investive) Mittel für die Umsetzung von Ideen und Projekten. Entsprechende Mittel sollten möglichst frühzeitig verfügbar sein, damit "sicht- und greifbare" Signale in Form von konkreten Aktionen und Projekten gesetzt werden können.
  
  
• sonstige Kosten,
  z.B. Gebühren für die Nutzung von (regionalen) Lizenzen oder auch mögliche finanzielle Nachteile für einzelne Kooperationspartner, die beispielsweise durch den Verlust von Steuereinnahmen bei der Realisierung von Gemeinschaftsprojekten in der Gemarkung eines anderen Partners resultieren können.
  Zu berücksichtigen sind außerdem Gemeinkosten / Organisationskosten, die in Form von Personal- und Sachkosten durch die Mitwirkung in Gremien, Veranstaltungen und Projekten der Regionalentwicklung bei den einzelnen Kooperationspartnern entstehen. Diese werden von den Kooperationspartnern selbst getragen; bei einer hohen Sitzungsfrequenz, der erforderlichen Vor - und Nachbereitungszeit und der Fahrzeiten ist dieser Aufwand beträchtlich.
  
  Die einzelnen Kostenpositionen variieren im Laufe der Kooperation: Während zu Beginn vielfach Personalkosten und Planungskosten überwiegen, steigen mit fortschreitendem Prozessfortgang die Projektkosten und investiven Kosten.
  Wichtig ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den einzelnen Kostenpositionen, insbesondere zwischen den Personalkosten und den Projektkosten bzw. investiven Kosten.

Kooperation spart Kosten

Durch Kooperation lassen sich auch Kosten einsparen, indem beispielsweise Infrastruktureinrichtungen gemeinschaftlich realisiert und unterhalten werden. Auch können am Bedarf vorbeigehende Planungs- und Investitionsentscheidungen aufgrund einer regionalen Betrachtung oder fundierterer Informations- und Datengrundlagen vermieden bzw. optimiert werden. Auch gemeinsame zu regionalen Problemen in Auftrag gegebene Planungen sind aufgrund gestaffelter Kostensätze der HOAI finanziell günstiger als individuell von jeder Gemeinde einzeln in Auftrag gegebene Konzepte.

Finanzmöglichkeiten und Finanzierungsquellen - Fundraising

In der Regel finanzieren sich kooperative Regionalentwicklungsprozesse aus unterschiedlichen Finanz- und Förderquellen (Mischfinanzierung). Gemeinhin werden alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung von Ressourcen für gemeinwohlorientierte Organisationen als Fundraising bezeichnet.
Neben Geld zählen auch Sachmittel, kostenlos zur Verfügung gestellte Dienstleistungen, immaterielle Förderung und Unterstützung der Organisationsziele sowie ehrenamtliche Mitarbeit zu diesen Ressourcen. Potenzielle Quellen sind die öffentlichen Haushalte sowie Einzelpersonen, Institutionen (z.B. Parteien, Verbände, Stiftungen) oder Unternehmen.
Ressourcenbeschaffung ist immer auch Überzeugungsarbeit, da die potenziellen Finanziers gute Argumente und schlüssige Konzepte verlangen. Eine wichtige Grundlage hierfür ist eine ausgereifte Entwicklungsstrategie oder eine fundierte Projektplanung. (-> Erfolgsfaktor "Konzept")

• Eigenmittel oder Eigenleistungen der beteiligten Kooperationspartner
  in Form von finanziellen Mitgliedsbeiträgen (oder Vereinsbeiträgen), Sach- oder Personalleistungen.
  Diese Eigenmittel der Kooperationspartner sind in mehrfacher Hinsicht entscheidend: sie erhöhen den Handlungsspielraum, da wenig finanzintensive Aktionen ohne größeren zeitlichen Vorlauf umgesetzt werden können. Zudem kann flexibler und zeitnaher auf Förderprogramme reagiert werden, da ein angemessener Eigenbeitrag in der Regel Voraussetzung für die Ko-Finanzierung im Rahmen einer Förderung ist.
  
  
• Öffentliche Förderung aus unterschiedlichsten Fachprogrammen
  der Kommunen, der Länder, des Bundes, der Europäischen Union. Förderprogramme sind i.d.R. auf einen bestimmten Adressatenkreis öffentlicher und privater Zuwendungsempfänger begrenzt. Zum Kreis der öffentlichen Zuwendungsempfänger gehören neben den Kommunen i.d.R. auch Zweckverbände. Da öffentliche Förderung lediglich eine Möglichkeit zur Zwischenfinanzierung von Kooperationsinitiativen oder Kooperationsprojekten ist, müssen sich die Vorhaben nach einer gewissen Zeit "selbst tragen".
  
  
• Stiftungsgelder
  Pozentielle Geldgeber sind auch öffentliche und private Stiftungen. Um aus den über 8.000 in Deutschland aktiven Stiftungen die geeigneten heraus zu finden, werden gezielte Vorabinformationen benötigt (Anschriften, Stiftungszweck, Höhe des Stiftungskapitals und operative oder fördernde Merkmale). Relevant sind Förderstiftungen, die Gelder für gemeinnützige Zwecke vergeben.
  
  
• Bankkredite
  Eine Kreditfinanzierung über Bankinstitute kommt in Frage, wenn Risikokapital benötigt wird, welches sich durch prognostizierte Einnahmen refinanziert. Bankkredite können beispielsweise für Unternehmensgründungen oder Einzelprojekte gewährt werden, die im Rahmen der regionalen Kooperation initiiert werden.
  
  
• Sponsoring
  durch Einzelpersonen, Gruppen, Unternehmen oder Organisationen. Sponsoring kann in Form von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen erbracht werden. Beim Sponsoring handelt es sich - im Gegensatz zur Spende, die ohne Vorbedingung uneigennützig gewährt wird - um ein öffentlichkeitswirksames Geschäft auf Gegenseitigkeit, das auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung beruht. Sponsoring ist vor allem im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit weit verbreitet, indem Preise für regionale Wettbewerbe, Finanzierung bzw. Druck von Plakaten oder Broschüren durch einen Sponsor mit finanziert werden.
  Sponsoring kann aber auch durch Vermittlung von Fachwissen durch Fortbildung, Moderation von Veranstaltungen, Catering etc. erfolgen. Je attraktiver und ausgefallener die Aktion ist, desto leichter lassen sich Sponsoren finden. Wichtig ist, dass der Sponsor bzw. sein Auftreten und Handeln zu dem unterstützten Projekt passt und sein Engagement glaubwürdig ist. Beim Sponsoring handelt es sich um eine vertragliche Verpflichtung beider Seiten d.h. der Sponsor erwartet, dass er angemessen gewürdigt wird und will sein Engagement für die eigene Öffentlichkeitsarbeit nutzen. Da Sponsoring anders als Spenden unter gewissen Umständen steuerliche Konsequenzen hat, sollte man vorab mit dem zuständigen Finanzamt oder einem Steuerberater Rücksprache halten.
  
  
• Spenden
  für bestimmte Einzelaktionen, die im Unterschied zu Sponsoring grundsätzlich finanziell uneigennützig sind und ohne Gegenleistung oder persönliche Vorteilsnahme gewährt werden. Für die Einwerbung von Spenden kann wegen steuerlicher Vorteile für den Spender die Gemeinnützigkeit der Kooperationsorganisation von Bedeutung sein.
  
  
• Einnahmen, Erlöse und Rückflüsse
  können beispielsweise durch den Verkauf von Informationsschriften, Broschüren, Lizenzen oder Eintrittsgelder realisiert werden. Ebenso können Gewinne aus unternehmerischer Tätigkeit oder Einnahmen aus individuellen, preisfinanzierten Dienstleistungen (Managementgebühren, Beratungshonorare) eines unternehmerisch geführten Profit-Centers, das auf einen bestimmten Eigenwirtschaftlichkeitsgrad bis hin zu Gewinnvorgaben verpflichtet werden kann, erzielt werden. Das setzt voraus, dass die Projekte "marktorientiert" entwickelt werden. Dies gilt sowohl für privatwirtschaftliche wie auch für gemeinwirtschaftliche Vorhaben.

Finanzielle Eigenbeteiligung ist notwendig

Die finanziellen Eigenanteile aufzubringen, ist aus einer Reihe von Gründen häufig schwierig: Kooperation ist eine freiwillige und keine Pflichtaufgabe und bedarf vielfach noch der Verankerung in den Köpfen. Hinzu kommen geringe finanzielle Spielräume bei den Kooperationspartnern. Erschwerend kommt hinzu, dass in eine "Sache" investiert werden soll, deren Ergebnis im Ungewissen liegt und wenn überhaupt erst längerfristig zu Ergebnissen führen wird.
Andererseits zeigt die Praxis die Wichtigkeit einer finanziellen Eigenbeteiligung: Denn wer sich finanziell engagiert, wird von sich aus am dauerhaften Erfolg Interesse haben. Allgemeine Interessensbekundungen allein taugen nicht viel - solange keine Unterschrift geleistet bzw. Gelder bereitgestellt werden müssen, bleibt alles unverbindlich. Die Einstellung von Eigenanteilen führt auch dazu, dass die kooperative Regionalentwicklung zumindest einmal im Jahr in kommunalen oder sonstigen Entscheidungsgremien diskutiert werden muß und damit auch stärker in die Wahrnehmung der Entscheidungsträger rückt.

Die Berechnung der Eigenanteile oder der Umlagemodus

Der Umlageschlüssel, d.h. die Art und Weise, wie die Kooperationskosten auf die einzelnen Kooperationspartner verteilt werden, ist nicht selten eine brisante Frage, die heiß diskutiert wird und gelegentlich auch zum Scheitern von Kooperationen führen kann. Die Praxis zeigt: hier sind der Phantasie keine Grenzen gesetzt. Ein breiter Gestaltungsspielraum eröffnet regions- und partnerspezifische Lösungen.
Als Verteilungsschlüssel für die Kosten und Erträge zwischen Gebietskörperschaften wird vielfach das Verhältnis der Einwohnerzahl der beteiligten Kommunen bzw. bei anderen Institutionen deren Mitgliederzahl oder auch das Verhältnis der eingebrachten Flächen herangezogen. Denkbar ist jedoch auch, dass sich die Partner an den unterschiedlichen Kostengruppen in unterschiedlicher Höhe beteiligen. Die Überlegung, dass alle Partner von der Organisation in gleicher Weise profitieren (Entwicklungsagentur) kann zu pauschalierten Beiträgen führen. Andere Kosten (wie z.B. Projektkosten) können wiederum nach einem einwohnerbasierten Umlageschlüssel zwischen den Kooperationspartnern verteilt werden, um möglichst auch den Partnern mit geringen Finanzspielräumen gerecht zu werden.

Haushaltsführende Stelle klären

Klärungsbedürftig ist auch, wer bzw. welche Einrichtung für die Finanzabwicklung und Kostenüberwachung verantwortlich zeichnet. Diese Aufgaben können von einem der Kooperationspartner oder durch die Geschäftsstelle (Entwicklungsagentur) wahrgenommen werden.
Finanzielle Verpflichtungen einzugehen und beispielsweise Fördermittel in Anspruch nehmen zu können, setzt eine eigene Rechtspersönlichkeit voraus; beispielsweise im Form eines Vereins, einer GmbH, eines Zweckverbandes oder einer anderen kommunalen Gebietskörperschaft. (-> Aufbauorganisation)
Existiert keine derartige Rechtspersönlichkeit, so muß einer der Kooperationspartner als Antragsteller und Fördermittelempfänger auftreten und letztendlich auch alle damit verbunden Risiken (wie z.B. Bereitstellung des Eigenanteils auch im Falle des Ausstiegs eines Kooperationspartners) tragen.

In diesem Zusammenhang ist auch zu entscheiden, ob die Finanz- und Haushaltsverwaltung in Form eines öffentlichen Haushalts (d.h. nach dem Prinzip der Jährlichkeit) oder nach privatrechtlichen Prinzipien (Übertragbarkeit von Finanzmitteln auf das Folgejahr, Umsatzsteuerabzugsfähigkeit) verwaltet werden soll, um flexibler agieren zu können.
Bei der Wahl der Rechtsform gilt es die Vor- und Nachteile aller möglichen Alternativen sorgfältig abzuwägen. Besonders steuerliche Aspekte sollten von Experten genau geprüft werden.

Ausgründung von Aktivitäten und Projekten

Strategische Größen bei der Planung kooperativer Aktionen und Projekte sind deren langfristige Tragfähigkeit, Rentabilität und Refinanzierung. Hierzu zählen die bereits genannten Kosteneinsparungen sowie Einnahmen durch die Vergabe von Lizenzen, beispielsweise für die Nutzung eines regionalen Güte- oder Qualitätssiegels.
Auch die Ausgründung von sich finanziell selbst tragenden Aufgaben und Tätigkeitsfeldern in eigene marktwirtschaftlich agierende Unternehmen kann wirtschaftlich erfolgreich sein. Diese Rentabilitätsüberlegungen dürfen jedoch nicht dazu führen, dass aufgrund finanzieller Erwägungen ausschließlich "gewinnabwerfende" Themen behandelt und "gemeinwohlorientierte" Probleme vernachlässigt werden.